Reformasi Setengah Hati

MENAKAR SEBUAH PERUBAHAN

Oleh Joko Priyono S.Sos

Rencana perombakan struktur organisasi dan tata kerja (SOTK) yang dilakukan menyeluruh di jajaran Pemerintah daerah sebagai amanat pelaksanaan Peraturan Pemerintah nomor 41 tahun 2007 selalu menarik disimak.   Bukan saja berbagai kepentingan yang masuk dalam isu pengisian pos jabatan, namun yang lebih esensial bagaimana perombakan struktur organisasi dan tata kerja perangkat daerah tersebut mampu menjawab tantangan public dan seberapa jauh pemerintah memberi jaminan atau guarrante bahwa perubahan tersebut bakal melahirkan performa birokrasi yang lebih baik serta sentuhan tangan pemerintah yang  membumi dengan pelayanan public yang paripurna.

 Bagi pemerintah daerah, momentum ini menjadi kesempatan sekaligus barometer seberapa jauh kemampuan daerah, khususnya para elit birokrasi mengemban  kepercayaan guna menyusun sebuah perencanaan sahih namun efektif aplikasinya. Akomodatif terhadap tuntutan, aspiratif atas partisipasi publik, proporcional dalam penempatan pos jabatan dengan mengedepankan kualitas pegawai yang professional sesuai dengan kemampuan, dedikasi dan prestasi kerjanya.  Segudang harapan akan lahirnya perubahan tentang reformasi birokrasi ini  ditunggu-tunggu publik.  Perbaikan apa yang dapat diberikan dan kemudahan pelayanan apa yang akan digulirkan bersamaan perubahan struktur organisasi dan tata kerja, semakin efektif ataukah sebaliknya?

Faktor dasar.

Ada tiga variable utama yang digunakan untuk menentukan besaran perangkat daerah.  Ketiga variable tersebut adalah jumlah penduduk, kekuatan APBD dan keluasan wilayah setempat.   Indikator setiap varibel  dihitung dan hasil formulasi ketiga variable tersebut hasilnya dikelompokan  dalam tiga kategori.  Kategori besar jika hasil formulasi varibel lebih besar dari 70.  Kategori sedang jika skor antara 40 sampai 70.  Terakhir kategori kecil jika hasil formulasi variable kurang dari 40.

 Apapun pola  yang ditempuh tentu membawa  dampak dan konsekuensi.  Timbulnya dampak  dikemudian hari adalah konsekuensi atas pilihan yang ditentukan.  Paling tidak ada tiga hal yang perlu dipertimbangkan sekaligus konsekuensi atas perubahan itu.

Pertama, ketersedian anggaran.  Penentuan besar kecil pola struktur organisasi yang dibentuk membawa konsekuensi beban  APBD.  Pola maksimal memaksa alokasi belanja pegawai bertambah, bahkan mungkin malah dominan.  Dominasi  belanja pegawai atas belanja pembanguan

bakal berkorelasi negatif terhadap kepentingan publik. Estimasi  anggaran dengan dominasi belanja pegawai atas belanja publik implikasinya bakal menggencet upaya peningkatan kesejahteraan rakyat, karena dana besar terserap guna membayar pegawai.  Dampaknya penyerapan anggaran tidak bakal menyentuh kepentingan publik, sehingga  keberpihakan rakyat

kurang terwakili.   Hal ini ditambah kelemahan jamak pemerintah daerah masih bergantung kucuran dana alokasi pusat yang menyebabkan minimnya kemandirian daerah dengan PAD yang belum cukup kuat untuk diandalkan guna menopang kuat APBD.

Kedua adalah kebutuhan sumber daya manusia.   Sebagai pelaku birokrasi kedudukan pegawai mutlak tidak dapat dipungkiri.   Pegawai atau bawahan menjadi jaring pelaksana langsung kegiatan  dibawah pejabat sebagai atasanya.    Distribusi tugas dan penerjemahan perintah menjadi tugas pejabat, sementara pegawai menjadi pelaksana.  Keterpenuhan kebutuhan pegawai menjadi salah satu factor elementer penentuan pola organisasi.  Komposisi dan pemerataan pegawai yang tidak seimbang dengan kebutuhan dan beban standard sebuah SKPD tentunya dapat ditebak, yaitu tumpang tindih tugas yang berujung konflik interest bagi pegawai yang bersangkutan sehingga profesionalisme semakin jauh dari kenyataan.

Ketiga adalah ketersediaan fasilitas dan sarana.  Perubahan struktrur organisasi menunjuk langsung kepada figur pemimpin.  Terbentuknya besaran perangkat daerah berbanding dengan jumlah pejabat pengisinya.  Semakin besar pola organisasi yang dibentuk menuntut ketersedian fasilatas dan sarana bagi pejabat yang ditunjuk dan organisasi yang dibentuk.  Kebutuhan fasilatas dan sarana pendukung menjadi penentu bergulirnya roda birokrasi.  Ketika factor tersebut belum tercukupi, tentu bakal mengganggu kinerja.  Sebaliknya pemenuhan fasilitas dan sarana dengan banyak pengadaan justru akan bakal membebani anggaran.

Sensitivitas.

            Bergulirnya Peraturan Pemerintah nomor 41 tahun 2007 sejatinya bukan sekedar merubah struktur dan tata kerja, atau memilih dan mengisi jabatan semata.  Mindstreams yang harus dibangun adalah adanya  semangat yang kuat dan konsistensi bahwa  reformasi birokrasi dengan

PP 41 sebagai lokomotifnya  mampu menjawab harapan publik dengan berlaku jujur atas kemampuan diri dan cerdas membaca  potensi daerah.  Inilah saatnya  pemerintah menunjukan keberpihakannya untuk merebut hati rakyat. 

Menurut pengamat politik Kacung Marijan, peraih gelar doktorial di The Australian National University mengatakan bahwa perubahan struktur harus diimbangi oleh perubahan kultur.  Transformasi yang dimaksud adalah perbaikan nilai-nilai atau value itu melekat pada diri para pejabat, birokrasi dan aparat pemerintah yang mengendalikan struktur.

Pertanyaannya  kemudian adalah perubahan itu berawal dari mana.  Dalam masyarakat paternalistik, pemimpin adalah sosok panutan. Kehidupan masyarakat yang kuat berorientasi terhadap orang-orang berkuasa (people with authority) membawa konskuensi besarnya pengaruh pemimpin dalam pengembangan organisasi.  Menurut Hersey dan Blancahard (Soejono Trimo, 1995:5), kepemimpinan merupakan proses upaya mempengaruhi aktifitas seseorang atau kelompok dalam usaha yang ditujukan pada pencapaian tujuan dalam situasi tertentu.  Dalam hal

tersebut, terlihat adanya interdependensi tiga unsur utama yakni pemimpin (leader), karyawan (followers) dan situasi (situation) atau   L (Leadership)  =f (l,f.s).

Pesan yang harus ditangkap dari dua pemikiran tersebut adalah bahwa hakekat sosok pemimpin bukan semata penguasa tertinggi sebuah institusi atau organisasi, tapi bagaimana seorang pemimpin itu juga mampu mendekatkan bawahannya dengan nilai-nilai kebaikan bersama contoh – contoh kebaikan untuk diteladani para karyawannya.  Bawahan butuh kebanggaan.  Sebagai pelaksana karyawan butuh nilai – nilai keteladanan kebaikan untuk menjadi bagian dari perilakunya.  Gelombang nilai kebaikan ini harus didorong secara simultan dan gradual karena mengingat perubahan ini bersifat budaya yang tidak serta merta dalam hitungan hari bisa merubah keadaan.

Maka penerapan PP 41 menjadi momentum emas guna menempatkan orang-orang baik berkualitas dengan karakter kebaikan dan profesonalitas kemampuan yang dimiliki untuk layak mengawal sekaligus menjadi loko perubahan itu.  Harapan itu adalah impian.  Celah dan kesempatan itu masih ada.  Tinggal bagaimana kuat kemauan itu untuk mengawali perubahan ataukah sekedar puas dengan keadaan yang ada.